Räätälöidyt osaamisen kehittämisen ratkaisut hyödyttävät pk-yrityksiä
TEKSTI | Elina Taponen
Jatkuvassa muutoksessa oleva yhteiskunta ja työelämä edellyttävät ketterää osaamisen kehittämistä. Työssä tapahtuva oppiminen ja sen ohjaaminen ovat keskeisessä roolissa yritysten kehittymisen kannalta. Yritykset hyötyvät enemmän räätälöidyistä valmennuksista kuin yksittäisten työntekijöiden kouluttamisesta. Yritysvalmennuksissa pystytään keskittymään yrityksessä tunnistettuun liiketoiminnan kehittämishaasteeseen.
Työympäristössä tapahtuvat muutokset vaikuttavat työntekijöiden osaamisvaatimuksiin. Työtehtävät digitalisoituvat ja automatisoituvat enenevissä määrin, jolloin työntekijöiden pitää olla valmiita kehittymään. Henkilöstön osaaminen ja muutoksensietokyky ovat ratkaisevassa asemassa yritysten kohdatessa muutostilanteita. Koska työntekijät ja heidän osaamisensa toimivat kilpailukyvyn perustana, yrityksissä tulisi panostaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen (Otala & Pöysti 2012, 32).
Henkilöstön osaamisen kehittäminen tulisi nähdä strategisena toimenpiteenä, jolloin sitä pitää johtaa systemaattisesti. Nopeasti muuttuva työ ja sen vaatimukset haastavat yrityksiä. Osaamistarpeita on vaikea ennakoida, jolloin tarvittavaa osaamista ei välttämättä ole saatavilla. Siksi johdon on tärkeä osoittaa kiinnostusta työntekijöiden osaamista kohtaan ja mahdollistaa osaamisen kehittäminen, jotta heillä on myös tulevaisuudessa osaavaa työvoimaa.
Muuttuva työelämä vaatii jatkuvaa oppimista ja sen tukemista
Nykypäivänä muuttuvien osaamisvaatimusten myötä korostuu ajatus työstä jatkuvana oppimisena. Työntekijät tarvitsevat tukea päivittäisten oppimishaasteiden ratkaisemiseksi, joita nousee esiin työn kautta. Siksi organisaation tuen ja ohjauksen merkitys oppimisprosessissa korostuu. Tämä herättää pohtimaan sitä, miten oppimista tuetaan työpaikoilla tai työyhteisöissä. (Lemmetty 2020, 86.)
Henkilöstön osaamisen kehittäminen tulisi nähdä strategisena toimenpiteenä.
Ohjaustaidoilla on merkitystä oppimisen kannalta, koska kaikki ovat toistensa oppimisen ohjaajia, kehittäjiä ja valmentajia. Esihenkilö voi toimia oppimisen ohjaajana tai kollega oppimisen mahdollistajana. Ohjaajat auttavat myös tuomaan uudenlaisia näkökulmia työhön. Välillä on hyvä pysähtyä ja ottaa etäisyyttä omaan tekemiseen ja toimintaan. Uutta voidaan oppia, kun tilannetta tarkastellaan välillä hieman kauempaa. Tarvitsemme uteliaisuutta, innostusta ja motivaatiota oppimiseen työelämän eri vaiheissa. (Kupias & Peltola 2019, 246–249).
Yritykset tarvitsevat työntekijöitä, joilla on kyky hankkia ja omaksua uutta tietoa sekä osata soveltaa sitä ongelmanratkaisuun tai työn kehittämiseen (Otala 2019, 29). Ilman työntekijöiden oppimiskykyä, luovuutta ja osaamista työpaikoilla ei pystytä tuottamaan uudenlaisia ratkaisuja ennen näkemättömiin tilanteisiin, joita voi ilmetä nopeastikin (Otala 2008, 16). Näin ollen yrityksille pitäisi näyttäytyä tärkeänä jatkuvan oppimisen taidot ja ymmärrys osaamisen uudistamisen tarpeesta.
Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa työskentelemme pk-yritysten kanssa, jotka työllistävät 10 – 200 henkilöä. Kohderyhmässä olevat yritykset ovat eri toimialoilta ja eri kokoisia. Pienimmissä yrityksissä ei ole erillisiä hallinnollisia yksiköitä, vaan työntekijät osallistuvat monipuolisesti yrityksessä tehtävään työhön. Isommissa pk-yrityksissä on sen sijaan erikseen esimerkiksi henkilöstöstä, myynnistä tai taloudesta vastaavia henkilöitä. Hankkeen aikana on tunnistettu osaamisen kehittämisestä vastaavan henkilön merkityksellisyys. Useissa yrityksissä olisi tarvetta konkreettiselle ohjaukselle ja tuelle, joiden avulla työntekijöitä ohjataan soveltuvien osaamisen kehittämisen palveluiden pariin.
Työyhteisön keskinäinen vuorovaikutus tukee työssä oppimista
Tieto, taito ja osaaminen syntyvät usein tilanteessa, jossa ollaan vuorovaikutuksessa toisten kanssa ja hyödynnetään ympäristössä olevia resursseja ja materiaaleja (Grönfors 2010, 20). Vuorovaikutuksella on siten merkittävä rooli oppimisessa. Kun pitää etsiä ratkaisua ja pohtia eri vaihtoehtoja, kollegan kanssa asian käsittely on usein hyvin hedelmällistä. Neuvon tai mielipiteen kysyminen tuo uusia näkökulmia.
Oman työyhteisön tai tiimin kesken on tärkeä pysähtyä pohtimaan opittuja asioita ja oivalluksia, koska oppimiskokemukset eivät aina synny itsestään. Olennaista on myös käsitellä saavutuksia ja tuloksia; mitä onnistumisia tai epäonnistumisia niihin pääseminen on edellyttänyt ja mitä voimme oppia niistä tilanteista.
Edes saman tiimin kaikki työntekijät eivät ole aina fyysisesti samassa paikassa, jolloin vuorovaikutustilanteita ei synny sattumalta. Yrityksellä voi olla useita toimipisteitä, jolloin kollega saattaa työskennellä toisessa osoitteessa. Tämän vuoden aikana myös verkon välityksellä työskentely on lisääntynyt valtavasti, mikä on muuttanut vuorovaikutusta. Tapaamiset ovat etukäteen sovittuja ja tehokkaasti aikataulutettuja. Silloin helposti jäävät väliin vapaamuotoiset reflektoinnit ja keskustelut sekä spontaanit ideointihetket. Oppien tunnistamiseksi ja jakamiseksi on hyvä varata kalenterista yhteistä aikaa. Oman työn kannalta tärkeimmät opit voivat löytyä kollegoilta.
Oppiminen tulee sitoa työntekoon
Ennen opiskelu ja töiden tekeminen on nähty enemmän vuorotellen tapahtuvina asioina, mutta nykyään moni opiskelee ja täydentää osaamistaan työn ohessa. Oppimista tapahtuu paljon myös työnteon yhteydessä. Silloin oppiminen lähtee tarpeesta, ongelmasta tai tavoitteesta sen sijaan, että ennakkoon suunniteltaisiin, että mitä asioita tulee oppia ja missä. Mitä nopeammin osaaminen vanhenee, sitä tärkeämpää on kyky jatkuvaan uuden oppimiseen.
Perinteiset kurssit ja koulutukset eivät ole ketterin, eivätkä tehokkain tapa hankkia uutta osaamista juuri sillä hetkellä, kun sitä organisaatiossa tarvitaan. Uusia oppeja etsitään erilaisista lähteistä ja nopeimmin se yleensä löytyy kollegoilta, ammatillisista verkostoista tai erilaisista kanavista.
Organisaation ulkopuolella järjestettävät lyhytkestoiset koulutus- ja valmennustilaisuudet ovat olleet pitkään melko suosittuja. Valmennuksissa ja koulutuksissa on toisinaan haasteena heikko opitun siirtäminen käytäntöön ja konkreettisesti työpaikoille (Grönfors 2010, 125; Kupias & Peltola 2019, 27). Tämä liittyy siihen, että ajattelu ja oppiminen ovat aina kontekstisidonnaista. Oppijan on haastava yhdistää opittavaa asiaa oikeaan asiayhteyteen, jos se ei linkity aitoon tilanteeseen tai esimerkiksi omaan työtehtävään. Tiedon syvällinen omaksuminen edellyttää autenttisia tilanteita, joissa työntekijät muutenkin ratkovat ongelmiaan. (Hakkarainen, Lonka & Lipponen 2004, 118 – 119.)
Ilman työntekijöiden oppimiskykyä, luovuutta ja osaamista työpaikoilla ei pystytä tuottamaan uudenlaisia ratkaisuja ennen näkömättömiin tilateisiin.
Koulutusten tarkoituksena on tuottaa virikkeitä, mutta sen sijaan harvemmin ne kykenevät tuottamaan pysyvämpää muutosta ajattelurakenteissa tai käytännön työssä (Grönfors 2010, 48). Mikäli sisällöllinen anti jää pinnalliseksi ja omasta työstä irralliseksi, sillä on suora vaikutus oppijan mielenkiintoon ja motivaatioon. Tällöin edes organisaation tuella ei ole vaikutusta, vaikka se on yleensä edellytyksenä oppimiselle ja sen tulosten hyödyntämiselle. Hedelmällisintä on mahdollisuus kytkeä opiskelu työn yhteyteen, jolloin saatavilla on todennäköisemmin myös organisaation, esihenkilöiden ja kollegojen tuki. (Grönfors 2010, 124 – 126.)
Yksittäisiä koulutuksia hyödynnetään usein, kun halutaan vahvistaa osaamista itseä kiinnostavista asioista, jotka eivät liity välttämättä omaan työhön. Niitä tarvitaan myös silloin, kun työntekijän tulee saada tietty pätevyys tai sertifikaatti. Isommalle henkilöstöryhmälle on luontevaa järjestää kokonaan oma tilaisuus.
Teemakoulutukset osaamisen vahvistajana
Urbaania kasvua Vantaa -hankkeen ensimmäisessä vaiheessa järjestimme koulutuksia eri teemoista vantaalaisten pk-yritysten henkilöstölle. Näillä yleisillä koulutuksilla pyrittiin vastaamaan Vantaan työvoiman osaamistason nostamiseen. Toisaalta tavoitteena oli auttaa yrityksiä kehittymään siten, että yksittäiset työntekijät osallistuvat koulutukseen, josta saadut opit ovat suoraan sovellettavissa omaan työhön. Esimerkiksi viestinnän koulutukseen osallistunut työntekijä saattoi tunnistaa haasteekseen idean myymisen, jolloin hän pääsi harjoittelemaan sitä turvallisessa ympäristössä sen lisäksi, että sai vinkkejä ja palautetta.
Saadaksemme tietoa sen hetken osaamistarpeista järjestimme kartoitustyöpajoja hankkeen viidessä partneriyrityksessä (Finnair Cargo, InfoCare, ISS Palvelut, Solteq, Vantti), jotka toimivat mukana palveluiden kehittämisessä ja testaamisessa. Työpajoista saadun materiaalin pohjalta aloitimme koulutusten suunnittelun. Ensin muotoilimme pääteemat, jonka jälkeen tarkempien aiheiden suunnittelu tapahtui kouluttajien kanssa yhteiskehittämisen menetelmiä hyödyntäen.
Tavoitteena oli tuottaa asiakaslähtöisiä ja työelämälähtöisiä teemakoulutuksia, jossa on huomioitu työn ja sisällön yhdistäminen, työn kannalta suotuisat ajankohdat osallistua sekä lähitapaamisten keston pituus. Koulutukset muodostuivat neljästä 90 minuutin pituisesta lähitapaamisesta sekä verkko-oppimisympäristössä olevista tehtävistä ja materiaaleista.
Kouluttautumisen hyödyt eivät näyttäydy pk-yrityksille erityisen motivoivina.
Koulutusten pääteemat olivat asiakasymmärrys, esimiestyö ja johtaminen, Lean, Office-ohjelmat ja viestintä. Tarjonnassa oli yhteensä vajaa 30 yksittäistä koulutusta, joihin yksittäisten työntekijöiden oli mahdollista ilmoittautua eri organisaatioista. Osallistumistodistuksen sai yhteensä 114 työntekijää marraskuu 2019 – helmikuu 2020 välillä. Koulutukset järjestettiin koulutusorganisaatioiden tiloissa, paitsi Office-koulutukset olivat verkossa.
Oppisen tukena hyödynnettiin Vuolearning-oppimisalustaa. Tavoitteena oli, että tehtäviä olisi helppo tehdä itselle sopivassa välissä ja jopa innostua opiskelemaan lisää. Analytiikkatietojen perusteella oppimisympäristön käytön aktiivisuus vaihteli. Jokainen kouluttaja rakensi omat pedagogiset ratkaisut omiin koulutuksiinsa, mutta jokaisessa toteutuksessa oli vähintään videoita, joiden kautta oli tarkoitus orientoitua lähitapaamisten aiheeseen.
Saimme kohtuullisesti osallistujia siihen nähden, millä aikajänteellä tarjonta valmistui ja se tavoitti yritykset. Tosin kaikki koulutukset eivät toteutuneet ja useissa ryhmissä oli hyvin vähän osallistujia. Ilmoittautumiset keskittyivät osittain samoihin yrityksiin, mutta toisaalta sama työntekijä saattoi osallistua useampaan eri koulutukseen. Tavoitteena oli myös, että eri yritysten edustajat tutustuisivat toisiinsa ja vahvistaisivat verkostoaan tapaamalla toisiaan lähipäivissä.
Yleinen koulutustarjonta ei ole tarpeeksi kiinnostavaa
Hankkeessa on havaittu, että kouluttautumisen hyödyt eivät näyttäydy pk-yrityksille erityisen motivoivina. Valmiiseen tarjontaan on haastava tarttua, mihin vaikuttavat erilaiset syyt. Ensinnäkin ajan ja energian käytön priorisoinnissa korostuvat luonnollisesti liiketoiminnan pyörittäminen ja tuloksen tekeminen. Toisaalta yleisen koulutuksen hyödyt eivät välttämättä näyttäydy riittävän houkuttelevina ja hyödyllisinä. Kolmas havainto on henkilökohtaisen myyntityön tärkeys. Palvelu pitää myydä sille, joka organisaatiossa päättää siihen osallistumisesta.
Valmennusmalli on yritykselle räätälöidympi kokonaisuus kuin valmisteltu koulutus. Valmennus elää tarpeiden ja tilanteiden mukana.
Valmiiksi määritellyt koulutusten ajankohdat eivät sovi kaikkien aikatauluihin. Myös töistä irrottautuminen saattaa olla haastavaa. Jos työtekijänäkökulmaa tarkastelisi tarkemmin, löytyisi hankkeessa tehtyjen haastattelujen perusteella erilaisia tekijöitä, jotka vaikuttavat osallistumiseen.
Verkko-oppimisympäristön käytön aktiivisuuden perusteella täysin verkossa suoritettavat opinnot eivät vaikuta toistaiseksi pk-yritysten työntekijöille optimaaliselta vaihtoehdolta. Alustalle kirjautuminen osoittautui ensimmäiseksi haasteeksi ja oppimismateriaalien parissa vietetty aika vaihteli laidasta laitaan.
Yrityskohtainen valmennus tuottaa lisäarvoa
Ensimmäisessä vaiheessa järjestettiin teemakoulutusten lisäksi yrityskohtaisia yritysmielikuva- ja myyntivalmennuksia, joiden tarkempi sisältö muotoutui kunkin yrityksen tarpeen mukaan. Valmennukset järjestettiin yritysten tiloissa ja niihin osallistuivat vaihtelevasti eri kerroilla ne työntekijät, joiden työhön valmennuksen sisältö liittyi.
Yrityskohtaiset valmennukset saivat hyvän vastaanoton ja niistä koettiin olevan konkreettista hyötyä yritykselle. Verratessa valmennuksia teemakoulutusten toteutustapaan, jossa ryhmässä voi olla yksittäisiä työntekijöitä eri organisaatiosta, niin koulutuksessa hyöty kohdentuu enemmän yksittäisen työntekijän osaamiseen. Sen sijaan valmennuksessa vaikuttavuutta voidaan saada sillä, että siihen osallistuu useampia työntekijöitä samasta organisaatiosta. Kun yhdessä opitaan, oivalletaan ja kehitetään yrityksessä tunnistettua kehittämistä vaativaa osa-aluetta, hyöty on yrityksen näkökulmasta suurempi.
Valmennukselliset ohjelmat ovat yritysten kannalta tehokkaita, koska niissä käsitellään aitoja työhön liittyviä tilanteita, jotka voivat liittyä ongelmanratkaisuun tai jonkin asian kehittämiseen. Tällöin sisältö ei keskity pelkästään virikkeiden tarjoamiseen, vaan opit ovat sovellettavissa suoraan käytäntöön. (Grönfors 2010, 48.)
Valmennukset ovat vaikuttava tapa vastata yritysten liiketoiminnan kehityskohteisiin. Tämän takia hankkeen toisessa vaiheessa jatkoimme valmennusteeman mukaisesti niin sanotuilla kasvuvalmennuksilla. Kasvuvalmennuksille määriteltiin raamit, teemat ja toteutusmuodot, joiden sisällä yrityksen edustajat osallistuvat valmentajan kanssa tavoitteiden ja sisältöjen määrittelyyn. Sillä on iso merkitys yritykselle, että valmennuksen sisällölliset painopisteet tulevat heidän omista tarpeista ja he voivat vaikuttaa aikatauluihin. Sen lisäksi yrityksessä pitää tunnistaa palvelusta saatava hyöty, jotta lähtevät mukaan valmennukseen.
Jokainen palaute, jossa yritys on kertonut valmennuksen vaikuttaneen myönteisesti heidän toimintaansa, on positiivinen signaali palveluiden hyödyllisyydestä ja merkityksellisyydestä. Hankkeessa tarjottavat palvelut ovat maksuttomia yrityksille. Aika on kuitenkin rahaa, joten palvelun maksuttomuus ei yksinään ole yritykselle syy lähteä mukaan, mikäli se ei palvele heitä. Yksilöllisyys ja hyöty vaikuttavat enemmän kiinnostavuuteen kuin se, että onko palvelulle määritelty millainen hintalappu.
Kilpailussa pärjääminen edellyttää uusiutumista
Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa olemme tunnistaneet osaamisen kehittämisen tärkeyden ja ongelmakohdat, joihin rakennamme uusia ratkaisuja. Teemme näkyväksi erilaisia osaamisen kehittämisen vaihtoehtoja ja lisäämme tietoisuutta. Samalla yritykset saavat konkreettista sparrausta, tukea ja keinoja liiketoiminnan kehittämiseen. Olemassa on paljon erilaisia jatkuvan oppimisen vaihtoehtoja, joita ei tunneta ja tiedetä – millaista koulutusta ja valmennusta nykypäivänä tarjotaan ja mistä sitä saa. Lisäksi uusia ratkaisuja kehitetään koko ajan, joilla pyritään varmistamaan yrityksille osaavaa työvoimaa sekä uusia asiantuntijoita.
Koska tänään opittu voi olla jo huomenna vanhaa, tarvitsemme kykyä oppia jatkuvasti uutta. Menestystä määrittelee ketterä uusiutuminen. Yritysten kannalta työntekijöiden työelämätaidot ja oppimaan oppimisen taito ovat ratkaisevia nyt ja tulevaisuudessa.
Kirjoitus julkaistu alunperin Kokemuksia kentältä -hankejulkaisussa
Lähteet
Grönfors, T. 2010. Työssä oppiminen – avain tuottavuuteen. Helsinki: Kauppakamari.
Hakkarainen, K., Lonka, K. & Lipponen, L. 2004. Tutkiva oppiminen. Järki, tunteet ja kulttuuri oppimisen sytyttäjänä. Helsinki: WSOY.
Kupias, P. & Peltola, R. 2019. Oppiminen työssä. Helsinki: Gaudeamus.
Lemmetty, S. 2020. Self-directed workplace learning in technology-based work. JYU. https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/71221/978-951-39-8196-9_vaitos04092020.pdf?sequence=1&isAllowed=y.
Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. Helsinki: WSOY.
Otala, L. 2019. Ketterä oppiminen on keskeinen osa jatkuvaa oppimista. Julkaisussa Työn tuuli 1/2019, sivut 25–35. Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry. https://www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyon-tuuli/tyontuuli_012019_20190613_links.pdf
Otala, L. & Pöysti K. 2012. Kilpailukyky 2.0. Helsinki: Kauppakamari.