Kollektiivinen psykologinen turvallisuus on yrityksen menestystekijä
TEKSTI | Elvira Vainio, Erkki Räsänen
Tunneälykäs johtaminen ja yhteisöllisyyden huomioiminen auttaa yritykset vaikeiden muutostilanteiden ja kriisien läpi. Vaikka turvallisuuden luomiseen riittää empatia ja dialogi, ylittävät turvattomat johtamistavat valitettavan usein uutiskynnyksen.
Organisaatiokulttuurin sujuvuus tai sujumattomuus voidaan linkittää yksilöiden kokemaan psykologiseen turvallisuuteen tai sen puutteeseen. Amy Edmondson (1999) määrittelee psykologisen turvallisuuden olevan ”tiimin jäsenten yhteinen usko siihen, että joukkue on turvallinen ihmisten väliseen riskinottoon”.
Kun puhutaan psykologisesta turvallisuudesta, viitataan organisaation jaettuihin uskomuksiin niistä seurauksista, joita tapahtuu, jos ehdottaa jotain uutta, osoittaa heikkoutta tai haavoittuvuutta tai esittää “hölmöjä” kysymyksiä.
Vaikka psykologista turvallisuutta on tutkittu pitkään, se nousi vahvasti esille, kun Google (2012) julkaisi Aristoteles-projektin tulokset. Projektissa tutkittiin, mikä erottaa menestyvät tiimit muista tiimeistä. Yksi erottava tekijä oli nimenomaan psykologinen turvallisuus.
Turvallisessa ympäristössä yksilö oppii ja kehittyy parhaiten. Yritysten menestyksen kanssa usein korreloi työntekijöiden henkinen hyvinvointi. Parhaiten menestyvät yritykset usein pärjäävät parhaiten myös henkilöstön työtyytyväisyysmittauksissa.
Psykologinen turvattomuus näkyy pelkona
Usein organisaatioissa, joissa ei ole psykologista turvallisuutta, vallitsee pelon ilmapiiri. Silloin epäonnistumisen pelko on niin suuri, että on turvallisempaa olla hiljaa ja piilottaa omaa erilaisuutta, poikkeavia ajatuksia ja ylipäätänsä haastaa nykyisiä ajattelu- ja toimintatapoja.
Esimerkkiä turvattomuuden vaikutuksesta liiketoimintaan ei tarvitse hakea kaukaa. Nokian liiketoiminnan nousu ja tuho on karu esimerkki siitä, mitä tapahtuu, kun pelko pesiytyy organisaatioon. Risto Siilasmaa (2018) on kirjoittanut tästä aiheesta Paranoidi optimisti -kirjan. Siilasmaan mukaan työntekijät pelkäsivät epäonnistumista niin paljon, etteivät uskaltaneet kyseenalaistaa tai ottaa vaikeita asioita tai epäkohtia puheeksi.
Viime aikoina olemme saaneet seurata uutisointia ja some-keskusteluja yrityksistä, joissa turvallisuuden tunteen luomisessa on epäonnistuttu. Kaksi alaa on noussut vahvasti esille; pikaruoka- ja matkapuhelinala. Pikaruokaketjussa turvattomuutta ovat aiheuttaneet lähijohtamis- ja työaikakäytännöt, juurisyynä lienee työntekijöiden puute.
Nopeasti kasvavassa teknologiayrityksessä turvattomuus on puolestaan johtunut erilaisista häirinnän muodoista ja työntekijöiden kokemasta epätasa-arvoisuudesta. Molemmissa tapauksissa nousee esille työntekijöiden kokemus siitä, että lähiesimiehet ja ylempi johto eivät tarpeeksi puutu epäkohtiin.
Kun epäkohdat nousevat julkisuuteen näinkin voimakkaasti, yrityksen tulevaisuus on vaarassa. Epäreiluus koetaan voimakkaasti ja kollektiivisesti, ja kuluttajat boikotoivat. Tilannetta korjaavien toimenpiteiden sekä kriisiviestinnän on onnistuttava täydellisesti, jotta yritys selviäisi ilman vakavia vaurioita.
Kyseiset yritykset työllistävät paljon nuoria, joilla on vasta vähän työkokemusta. Negatiiviset työntekijäkokemukset nousevat voimakkaasti esiin. Organisaatioiden matalahierarkkisuuden vuoksi lähiesimiehiä on paljon, ja ainakin teknologiayrityksen osalta lienee niin, että positiivinen johtamiskulttuuri ei ole kehittynyt yrityksen voimakkaan kasvun tahdissa.
Pikaruokaketjua koskevasta uutisoinnista on merkillepantavaa, että kommunikaatio työntekijätiimeistä ketjuohjaukseen tai ylemmäs ei näytä toimineen toivotulla tavalla.
Onneksi näyttää siltä, että kyseisten yritysten johto on suhtautunut epäkohtiin vakavasti ja ryhtynyt toimiin asioiden korjaamiseksi. Vastaavien tapausten estämiseksi olisi suotavaa, että yritykset yleisesti seuraisivat tarkasti työilmapiiriä ja myös erilaisissa some-kanavissa käytäviä keskusteluja. Pienetkin epäkohdat on syytä ottaa vakavasti ja niihin tulee puuttua, ennen kuin on liian myöhäistä.
Johdon tunneäly auttoi yrityksen laman läpi
Viime laman aikoihin, vuosina 2007–2009, eräs suomalainen valmistavan teollisuuden yritys oli syvässä kriisissä. Lama kolkutti ovella, mutta asiakkaat olivat vähentyneet jo aiemmin. Yrityksen valmistusteknologia oli vuosikymmeniä vanhaa ja tuotanto ei mukautunut asiakkaiden tarpeisiin. Tuotantoteknologia oli myös riski työntekijöiden terveydelle. Näistä lähtökohdista yritys päätti uudistua.
Yritys toteutti teknoloikan, eli tuotantoteknologia uudistettiin nykyajan vaatimusten mukaiseksi robotisoimalla ja digitalisoimalla. Oli selvää, että laman keskellä toteutettu muutos pelotti sekä johtoa että työntekijöitä. Muutos kuitenkin vietiin läpi onnistuneesti ja yritys kuuluu nykyään alansa markkinajohtajiin pohjoismaissa. Mitä yrityksessä tehtiin oikein?
Lähtökohtana muutokselle oli turvallisuudentunteen ja yhteisöllisyyden kunnioittaminen. Yrityksen johto teki kaikille selväksi, että muutos on edessä, ja siihen tarvitaan kaikkien työntekijöiden panosta. Kaikille luvattiin, ettei työpaikkoja menetetä. Kaikilta edellytettiin uusien työtehtävien opiskelua.
Uusien tuotanto- ja työmenetelmien ansiosta työnteko muuttui työntekijöiden näkökulmasta turvallisemmaksi ja mielekkäämmäksi. Uudet tehtävät tarjosivat myös kehittymisen mahdollisuuksia, minkä työntekijät kokivat arvokkaaksi. Yrityksen liiketoiminnan näkökulmasta muutos toi tuotantoon joustavuutta, nopeutta ja kilpailukykyä, eli yritys pääsi rakentamaan liiketoimintaa vakaammalle pohjalle. Taloudellisen aseman turvaaminen vaikutti työntekijöiden turvallisuuden tunteeseen ja hyvinvointiin voimakkaan positiivisesti.
Muutoksen onnistuminen yleisesti lisäsi yhteisöllisyyden tunnetta ja ammattiylpeyttä.
Jälkikäteen yrityksessä koettiin, että muutos sujui lamasta huolimatta helposti. Ulkopuolisen on kuitenkin helppo huomata, että yrityksen johdolta löytyy tunneälyä, ja siksi muutoksen välttämättömyys osattiin viestiä oikein.
Psykologinen turvallisuus on kilpailuetu
Nyt puhutaan työvoimapulasta ja jopa siitä, että työvoimapula alkaa rokottaa yritysten kasvua. Tämä selviää kauppakamarien jäsenyrityksilleen suuntaamasta kyselystä, johon vastasi 1 297 kauppakamarien jäsenyritystä eri toimialoilta. Lähes 75 % vastanneista yrityksistä kertoi kärsivänsä osaavan työvoiman pulasta. Seuraavien 2-3 vuoden aikana kolmella yrityksellä neljästä on tarve rekrytoida lisää työntekijöitä.
USA:ssa puhutaan suuresta irtisanoutumisaallosta (great resignation). Tällä hetkellä on työntekijän markkinat ja he valitsevat yritykset, joissa tulevat nähdyksi ja kuulluksi, joissa on moderni johtamiskulttuuri, ja joissa he voivat hyödyntää paremmin osaamisensa ja kiinnostuksensa. Harvard Business Review:n mukaan 40 % työntekijöistä alkaa irtisanoutua, jos heiltä vaaditaan 100 % läsnäoloa toimistolla. Näiden asioiden läpikäymiseen tarvitaan psykologista turvallisuutta ja avointa dialogia. Voittajat ovat ne yritykset, jotka panostavat psykologiseen turvallisuuteen.
Turvallisuuden rakentaminen on jatkuvaa työtä
Kollektiivinen psykologisen turvallisuuden tunne on selvästi yritysten menestystekijä. Ilman turvallisuudentunteen vaalimista yritykset vaarantavat liiketoimintansa ja maineensa. Tunneälykäs johtaminen ja yhteisöllisyyden huomioiminen auttaa yritykset vaikeiden muutostilanteiden ja kriisien läpi. On ollut ilo huomata, että psykologisen turvallisuuden teema on kiinnostanut Urbaania Kasvua Vantaan –hankkeen asiakkaita ja sitä käsiteltiin osana johtamisen aiheeseen liittyvissä valmennuksissa.
Yritysten tulee varautua psykologisen turvallisuudentunteen vaalimiseen. Uusien kasvuyritysten tulisi rakentaa aitoa yhteisöllisyyttä alusta alkaen. Vanhempien yritysten tulee ottaa huomioon kulttuurin ja arvojen kehitys ja jatkuvasti varmistaa, että johtamiskäytännöt ovat tasa-arvoiset ja ajantasaiset. Missään nimessä ei riitä, että käytäntöjä päivitetään vasta sitten, kun turvattomuuden tunne on aiheuttanut kriisin.
On turhauttavaa, että turvattomuuden tunnetta aiheuttavat johtamistavat ylittävät uutiskynnyksen melko usein. Psykologisen turvallisuuden aikaansaaminen perustuu empatiaan ja dialogiin, eli mistään erikoisemmasta asiasta ei ole kyse.
Kirjoittajat
Elvira Vainio toimii yritysvalmentajana Urbaania Kasvua Vantaa -hankkeessa. Hänen missionaan on tehdä töitä paremman työelämän puolesta. Vainion työ on liittynyt aina muutokseen ja ihmisiin. Hänellä on 20 vuoden kokemus organisaatioiden kehittämisestä, muutoksen todeksi tekemisestä ja osaamisen johtamisesta liikkeenjohdon konsulttina, valmentajana ja HR-tehtävistä.
Erkki Räsänen on toiminut Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa asiantuntijana. Hänen osaamistaan ovat yritysten osaamisen kehittäminen ja teknologian hyödyntäminen yritysten kasvun edistämiseen. Hän on erityisen kiinnostunut kasvun esteiden purkamisesta.
Artikkeli on osa Kasvuun osaamisella ja teknologialla -julkaisua, jossa Urbaania kasvua Vantaa -hankkeen asiantuntijat kirjoittavat työelämän murroksen teemoista. Tutustu julkaisun muihin artikkeleihin.
Lähteet
- Barrero, J. 2021: Don’t Force People to Come Back to the Office Full Time. Harvard Business Review.
- Brown, B. 2019: Dear to Lead. Random House Publishing Group.
- Edmondson, A. 1999: Psychological safety and learning behavior in working teams. Administrative Science Quarterly 44, no. 4
- Google. 2012: re:Work, Aristoteles-projektin tulokset
- Siilasmaa, R. 2018: Paranoidi optimisti. Tammi.
- Westrén-Doll, J. 2021: Pula osaavasta työvoimasta on jo rajoittanut suomalaisyritysten kasvua ja liiketoimintaa: ”Meillä on aito huoli siitä, että talouskasvu sakkaa”